O futuro das organizações

Björn Hagemann e Fernanda Mayol – 

Para conseguir sobreviver à crise de múltiplas dimensões provocada pela pandemia do novo coronavírus, as empresas tiveram de realizar adaptações rápidas e evoluir em questões-chave como novos formatos de trabalho (home office, mas não só), estrutura organizacional (menos hierarquia, mais ágil), velocidade de automação e de digitalização, entre outros desafios da era digital. Nos últimos meses, a maioria das organizações tem trabalhado em modo de sobrevivência mínima, com foco no essencial.

Mas, não poderão continuar assim por tempo indeterminado e, passada a fase mais crítica da pandemia retornar à realidade anterior (legado) simplesmente não é opção. Neste texto, são mostrados alguns aprendizados ocorridos nos últimos meses e, com base neles e em resultados de pesquisas realizadas recentemente, oferece alguns insights para as empresas evoluírem do modo minimum survival para o que se pode chamar de ótimo estratégico, construindo assim a organização do futuro.

Um conhecimento importante será redefinir a estrutura e o footprint, pois, desde março, quando a gripe chegou com força ao país, empresas brasileiras de diversos setores tiveram de se adaptar muito rapidamente. Este é o momento de construir a partir do desempenho no modo crise e de aproveitar os aprendizados desse período – trabalho remoto, significado do escritório e reavaliação de funções críticas, entre outras – para evoluir rumo ao novo normal nos negócios. Ao mesmo tempo que adota um modelo organizacional mais horizontal e flexível, a empresa precisa reduzir desperdícios, otimizar os recursos disponíveis e aumentar sua eficiência e resiliência frente a crises, pois ainda há muitas incertezas no horizonte.

Outra medida a ser tomada será adotar e escalar a agilidade. Em tempos de crise, importa menos quem é quem na hierarquia organizacional e mais a capacidade de agir rápido e corretamente num cenário incerto, transmitindo ao mesmo tempo uma sensação de calma e objetividade ao restante da equipe.

Deve-se identificar quem ou quais times se colocam na linha de frente, solucionando problemas urgentes, e reforçar essa atitude e essa mentalidade são desafios que já existiam, mas se tornaram ainda mais prementes e centrais durante e após a pandemia. A metodologia agile, em que um pequeno time multifuncional (normalmente chamado de tribo ou squad) trabalha unido com objetivos, prazos e entregas bem definidos, ajudou bastante nas respostas à crise.

Diferentemente do que se pensava anteriormente, não é essencial que o time agile trabalhe no mesmo espaço físico. Mais importante é definir bem o ritual de trabalho, com check in e check out diário, entregas claras e papeis bem definidos ainda que os membros da tribo trabalhem remotamente. Já a atitude de gerar a disrupção através do digital, dados e tecnologia advém do grande aumento – e o sucesso – do home office durante a pandemia, até a forma de gerir a produtividade da força de trabalho passou a ser diferente e deve mudar ainda mais.

Algumas empresas criaram uma espécie de war room (sala de comando) para centralizar o acompanhamento da produtividade e efetividade da força de trabalho. Utilizando softwares específicos de gestão, essa sala monitora a produtividade da equipe a distância e, com a tendência de manutenção do home office ao menos parcialmente, deverá assumir um papel cada vez mais central de agora em diante.

Igualmente, a empresa do futuro deverá revolucionar a gestão de talentos. Se houve um aprendizado positivo da pandemia foi o de que o trabalho remoto pode funcionar e ser eficiente. A remotização do trabalho vai provocar uma revolução na atração e acesso aos talentos, pois os talentos técnicos e/ou digitais, que são os mais difíceis de recrutar, poderão agora ser buscados em qualquer parte do mundo.

Até mesmo a proposta de valor oferecida a potenciais colaboradores com o objetivo de atraí-los para a empresa vai mudar, pois a flexibilidade veio para ficar e será cada vez mais valorizada por profissionais de todo o mundo. Para emergir mais forte, a empresa também deve investir já na requalificação de seus profissionais, seja em reskilling ou upskilling.

Deverá também transformar cultura como ativo. Em meio a uma pandemia, todo mundo está refletindo sobre o que vai acontecer com a humanidade e o planeta e reavaliando sua vida pessoal, familiar e, claro, profissional. A empresa não pode ficar de fora, pelo contrário deve participar ativamente desse profundo processo de reavaliação, reforçando seus propósitos e sua cultura interna. Quanto mais o propósito individual de cada colaborador estiver conectado ao propósito da empresa, melhor para ambos.

O infográfico abaixo mostra a importância dos funcionários se sentirem socialmente e emocionalmente conectados, seguros e com os propósitos bem alinhados. Reforçar o compromisso de todos com a empresa é o caminho para que a organização saia mais forte e unida, provando sua resiliência em um momento difícil e desafiador.

A pandemia trouxe muitas dificuldades para o mundo dos negócios, tanto para as empresas como para os clientes e também para os trabalhadores. Ainda estamos no meio dela e não sabemos ao certo quando isso vai acabar. Mas sabemos desde já que não vamos voltar para o que tínhamos antes da crise.

Björn Hagermann  é sócio sênior da McKinsey & Company no escritório de São Paulo e Fernanda Mayol  é sócia do escritório no Rio de Janeiro - tales.ponce@fsb.com.br